Pohovor: Kroky a techniky

Pohovory jsou pro uchazeče často stresující – to je fakt. Dělat rozhovory je však také umění. Vedoucí plánující takové akce rozhodně potřebují znát všechny fáze, vlastnosti a metody.

Klasické představy o tom, jak správně vést pohovor, jsou pro mnohé personalisty vážnou brzdou. Přední specialisté v oblasti managementu si již delší dobu všímají, že „záludné otázky“ přestaly mít vážný účinek. Přesto se všechny takové momenty již dávno staly veřejně známými. A jakékoli zájemce si může zacvičit doma před videokamerou nebo před zrcadlem a udělat si tak příjemný dojem... Proto je rysem moderního rozhovoru maximální orientace na budoucí práci.

Připravit se na takové otázky nácvikem nebo rychlým vymýšlením nesprávných odpovědí je téměř nemožné. Je mnohem pravděpodobnější, že seženou adekvátního kandidáta. Při promýšlení seznamu otázek je třeba se vyhnout všem těm, na které se můžete předem připravit. Vyplatí se prozkoumat tematické stránky a komunity na sociálních sítích, které budoucí žadatelé snadno najdou.

Následující otázky kategoricky nejsou vhodné pro charakterizaci budoucího zaměstnance:

• o silných a slabých stránkách;
• na osobním posouzení jejich vyhlídek;
• o „práci snů“;
• o tom, kde se člověk vidí ideálně za 5-15 let.

Situace v ekonomice, profesním prostředí a komunitách se velmi rychle mění. A nejskvělejší výsledek dosažený před 3-5 lety již říká málo o vyhlídkách. A minulá selhání v tomto smyslu mimochodem také nejsou tak důležitá.

Navíc nelze opomenout ani odlišnost firemní kultury a specifika konkrétních organizací.

Otázky by měly znít nějak takto:

• má žadatel představu o tom, čemu bude bezprostředně čelit, jak bude jednat a v jakém pořadí;
• zda bude člověk schopen řešit konkrétní problém (obecně formulovat jeden nebo více úkolů, na které je na tuto pozici obvykle najímán);
• vyrovná se člověk s hledáním problémů a nedostatků v aktuálním pracovním procesu (na příkladu přestupků v reálném životě);
• jak uchazeč prezentuje svůj plán profesního rozvoje, konzultace, potřebné konzultace, navázání komunikace v rámci týmu, jak bude hodnotit úspěch či neúspěch.

To vše však neznamená, že můžete ignorovat formulář žádosti a životopis žadatele, další dokumenty zaslané jimi. Naopak, všechny podobné materiály je třeba před pohovorem pečlivě prostudovat... A nejen studovat, ale vzít si to, abyste okamžitě objasnili určité body, upravili průběh procesu. Scénář rozhovoru musí být připraven předem... A toto pravidlo musí mít na paměti i ti nejvýraznější, nejzkušenější manažeři a personalisté.

Jedině tak lze chyby odstranit. A vynechání byť jen jedné otázky nebo nesprávná formulace mohou být extrémně nebezpečné. Je tak snadné přehlédnout cenného zaměstnance nebo najmout nesprávnou osobu. Navíc, když budete jednat podle jasného scénáře, můžete ušetřit spoustu času. Na příjmu kandidátů by se neměly projednávat žádné vedlejší záležitosti... Podřízení jsou předem upozorněni, aby zasahovali pouze ve skutečně naléhavých případech.

Je zbytečné mluvit o takových jemnostech, jako je zvýraznění tiché a klidné kanceláře. Na pohovor by si měl manažer vzít popis práce... Použití takového „cheat sheetu“ je nejjednodušší způsob, jak posoudit zkušenosti, úroveň kompetencí a kvalitu motivace člověka.

Plán rozhovoru by měl být sestaven co nejjasněji. Při jeho sestavování by se měl životopis nejen podrobně prostudovat, ale také stanovit, jak bude konkrétní uchazeč hodnocen. Téměř každá společnost má v tomto ohledu svá standardní doporučení. Algoritmus by měl být vytvořen s ohledem na tato doporučení. V každém případě je nutné vést rozhovor od samého začátku tak, aby se rozvinula atmosféra důvěřivé rovnosti a všemožně ji podporovala.

Protože zkušení náboráři a moudří lídři klást primárně neutrální otázkyvynaložit další úsilí k překonání přirozené nedůvěry a podezíravosti. K přechodu do hlavní části rozhovoru dochází až po navázání úzkého kontaktu.

Druhá část pohovoru je právě monologem kandidáta. Zvláště často se sebeprezentace kontroluje při prověřování kandidátů na manažerské pozice a v oblasti obchodu, marketingu.Pozornost je věnována nejen podstatě uváděných skutečností, hodnocení, pohledů a přístupů žadatele (i když i to je samozřejmě důležité). Je třeba posoudit upřímnost a přiměřenost člověka, schopnost vydržet a komunikovat s neznámými lidmi.... Kdo to v pohovoru neprokáže, pravděpodobně se nestane dobrým vůdcem.

Je třeba zdůraznit, že obecně se posuzuje také:

• sebevědomí kandidáta (které by se samozřejmě nemělo promítat do sebevědomí nebo sebevědomí);
• správnost stavby řeči;
• důslednost monologu;
• taktnost v mluvení o citlivých a kontroverzních otázkách (velmi důležité při vyjednávání);
• chování obecně;
• gesta, mimika a další neverbální znaky.

Jakkoli může být monolog významný, převážná část rozhovoru by měla být stále ve formě monologu. Rozhodující roli v takovém momentu rozhovoru hraje náborář nebo vedoucí. Potřebuje kontrolovat celkový průběh rozhovoru. V čem autoritářský styl se důrazně nedoporučuje.

V takových chvílích musíte klást „uzavřené“ otázky, jako například:

• „Jak dlouho trvá komunikace s podřízenými“;
• „Jak hodnotit výsledek úkolu toho a takového“;
• „Kolik času by měl mít zaměstnanec na takovou a takovou operaci“;
• "Souhlasíte s tím, že to a to by se mělo dělat v organizaci?"

Jakmile sestavíte seznam otázek na pohovoru, měli byste jej na chvíli odložit a pak se vrátit a znovu si jej přečíst s novým okem. V tomto okamžiku se musíte vzdát všeho, co:

• napadá osobní prostor;
• banální;
• nepomáhá odhalit totožnost žadatele a jeho odborné kvality;
• příliš předvídatelné a lze je snadno naučit doma na zkoušce;
• není pro případ relevantní;
• má velmi vágní formulaci, která umožňuje snadno uvést v omyl;
• je již zřejmé ze životopisu, dalších zaslaných dokumentů a informací získaných z otevřených zdrojů.

Konec pohovoru „fyzicky“ obvykle nastává ve stanovený čas. Nemá cenu to zdržovat, leda v nejkrajnějším případě. Někdy je ale personalista nebo manažer přesvědčen, že rozhodnutí může padnout hned. V tomto případě musí dát žadateli jasně najevo, že přijetí skončilo. To se provádí různými způsoby:

• výrazné pohledy na hodiny;
• příprava k odchodu (vhodný postoj, jako před vstáváním ze židle nebo ze židle, skládání nebo třídění věcí);
• nabídka k položení poslední otázky;
• zavolání sekretářce osobně nebo interkomem s dotazem na dalšího návštěvníka, event.

Náborový pracovník nebo supervizor podle obvyklých pravidel zdvořilosti poděkuje kandidátovi nebo více kandidátům, pokud byl pohovor ve skupinovém formátu. Je jim řečeno, jak budou kandidaturu dále zvažovat, buďte v kontaktu. Ale ani po odchodu uchazeče práce specialistů nekončí.

Zde se ale musíme vrátit k takovému tématu, jako je kontrolní seznam.

Zkušený personalista tam přidá následující body:

• volejte za 30-60 minut (ujistit se, zda si to uchazeč náhle nerozmyslel, zda stihne dorazit včas);
• uvedení věcí do dokonalého pořádku v zasedací místnosti nebo v kanceláři;
• převod všech rušivých případů, setkání a tak dále;
• výměna vizitek;
• předložení plánu rozhovoru žadateli (aby věděl, na co se může spolehnout) a volitelně definování časového rámce pro každou fázi;
• co by měl kandidát sdělitže on sám se musí dozvědět o připravované práci a činnosti organizace;
• nutné další testy (testy, obecné a odborné případy);
• kterého zaměstnance ve stejném oboru pozvatk posouzení hlubší odborné způsobilosti.

Tato možnost pohovoru znamená jasný a jednotný postup hodnocení všech kandidátů. Speciální studie ukázaly, že tento přístup je účinný i při hledání lidí na kreativní pozice se špatně formalizovanou povahou činnosti.

Potíž je v tom, že musíte:

• vytvořit jasné seznamy problémů;
• zkontrolovat jejich účinnost;
• dosáhnout přísného dodržování stanoveného postupu všemi náborovými pracovníky.

Ve větší míře nesměřuje k hodnocení kompetencí lidí obecně, ale ke zjištění, zda se budou schopni chovat správně ve velmi vypjaté situaci. Pod vlivem emočního otřesu mizí všechny povrchní vrstvy psychiky a ztrácí se možnost uplatnit „domácí úkoly“.

Existují 3 hlavní možnosti pro vytváření stresu:

• vyčerpávající očekávání;
• záměrně nepohodlné prostředí (slabé světlo, hlasité a nepříjemné zvuky, vyplňování dotazníků ve stoje, přítomnost cizích osob při podnikání, zima nebo horko);
• záměrná neznalost (včetně hovorů, návštěv jiných zaměstnanců, práce s dokumenty, vyřizování příchozí korespondence) – tedy kontrola vyrovnanosti v takovém prostředí.

Pro posouzení kvalit se doporučuje zátěžový pohovor:

• učitelé;
• chůvy;
• detektivové;
• novináři;
• ochranka;
• řídící letového provozu;
• obchodní manažeři;
• provozovatelé kritických a nebezpečných průmyslových odvětví.

Tento typ pracovních pohovorů je v dnešní době stále častější. Základem je, aby lidé při řešení určité situace popsali své jednání. Čím těžší je tato situace, čím více dovedností vyžaduje, tím cennější je takový případ. Často tato metoda je praktikována pro osoby zaměstnané v reklamě, prodeji, marketingu a pro manažery všech úrovní.

Dalším názvem jsou kompetenční pohovory. Předpokládá se, že nebudou řešeny hypotetické situace (jako v předchozím příkladu), ale budou maximalizovány zkušenosti žadatele. Náboráři a manažeři budou muset sestavit modely kompetencí, vytvořit schémata pro jejich hodnocení. Například pod obecnou definicí „vedení“ existují takové momenty, jako je jasné posouzení situace, schopnost ji zprostředkovat jiným lidem. Vedoucí ale také někdy musí dělat nepopulární nebo prostě nepochopitelná opatření právě proto, že „hledá dál než ostatní zaměstnanci“.

Podobně jsou následující kompetence rozloženy na jednotlivé části:

• analytický přístup;
• schopnost řešit několik problémů současně;
• komunikační dovednosti;
• schopnost udržet disciplínu v týmu.

Nejlogičtější je použít tento formát při najímání pro práci na dálku. Bude se ale hodit jak pro hodnocení žadatelů z jiných měst, tak pro prvotní výběr lidí žijících ve stejné lokalitě. Celkový procedura netrvá déle než 25 minut. Z toho 10-15 minut připadá na hlavní část a 5-7 minut na shrnutíplus počáteční nastavení komunikace.

Tento přístup funguje efektivně, když potřebujete zkontrolovat předchozí výkon kandidátů a pečlivě je vyhodnotit. Manažer nebo recruiter se dozví, jaké úkoly kandidát na pozici v organizaci řešil, jak se dostal z vzniklých potíží.

Alternativní název je metoda modelování. Rozdíl oproti prospektivnímu rozhovoru je v tom, že se simuluje přesně jedna nebo dvě situace. Veškerý další obsah konverzace je zcela běžný. Očekává se, že auditované subjekty poskytnou adekvátní odpovědi na navrhované výzvy. Lidé, kteří znají specifika organizace zevnitř, by měli napsat úkol a vyhodnotit výsledky.

Tato metoda předpokládá aktivní obchodní hry. Model je každopádně použitý. Ale měla by se zpočátku blížit reálné praxi: nemusíte se bát dokonce prozradit určité potíže, kterým vaše organizace čelí. Častá varianta: recruiter nebo manažer hraje roli nákupčího, klienta. V tomto případě mu žadatel musí řádně sloužit.

Hovoříme o jednotlivých prvcích pohovoru, které umožňují ověřit odolnost uchazečů vůči stresu.

Pozornost:

• metoda není vhodná pro všechny pozice;
• provádění by mělo být co nejtaktnější;
• je třeba mít na paměti, že nesprávná aplikace metody ohrožuje pověst společnosti.

Pro uchazeče o práci ve velké organizaci je nezbytné klást otázky týkající se schopnosti interakce s lidmi. Zároveň by se člověk měl snažit odhalit schopnost normální komunikace i v kritické situaci (nebo nedostatek této schopnosti).

Takže při rozhovoru s programátory je vhodné zajímat se o:

• znalost programovacích jazyků, smyček, procedur;
• znalost metodiky programátorské práce;
• znalost metod třídění dat;
• schopnost používat algoritmy, vytvářet systémy pro zpracování velkého množství digitálních dat.

Vhodnější je ptát se kandidátů na pozici prodejce tak, aby hodnotili:

• vlastnictví prodejních technik;
• rychlost myšlení;
• dovednosti jednání s klientem;
• přesvědčovací řeč;
• odborná gramotnost.

Bez ohledu na to, kdo je v organizaci zaměstnán a na jaké pozici, je velmi důležité systematické hodnocení na základě výsledků pohovoru. Náboráři se musí zbavit mýtu o „dobrém uchazeči o práci“. Nejlepší je jednoduše sestavit seznam kritérií a následně podle seznamu vyhodnotit shodu či nesplnění kandidáta... Žádné libosti a nelibosti: stejně jako byste si pro sebe vybrali auto, byt nebo jiný předmět - čistá vyrovnanost a železná racionalita.

Další časté chyby:

• hodnocení uchazečů o pozici především podle jejich způsobů;
• vytváření konečných úsudků na samém začátku pohovoru;
• přehnaná pozornost ke vzhledu;
• pokusy najít potvrzení původního dojmu v materiálech pro rozhovor.

Mějte na paměti, že i při stresujícím pohovoru je velmi důležitá zdvořilost a takt. Ze začátku je nejlepší naladit se na mírně příznivý vztah k uchazečům. Tazatel, ať už je to šéf nebo náborář, by měl umožnit druhému více mluvit.... Sám většinou pozorně naslouchá. Kvůli úplnějšímu odhalení osobnosti a profesních kvalit se někdy vyplatí jednotlivé otázky opustit, prohodit je, přidat nové nebo dokonce přidat trochu času nad plán.

Člověk se musí pečlivě ovládat, aby ani gesta, ani výrazy obličeje, ani intonace nedaly partnerovi předběžný verdikt a dojem, který se vytvořil. Je nutné co nejpřesněji sledovat podobné projevy u kandidáta. Důrazně se doporučuje udržovat si během konverzace poznámky ve volném formátu.... Bez ohledu na předběžné rozhodnutí stojí za to věnovat několik minut informování uchazečů o jejich pracovních povinnostech a nuancích nadcházející práce.